JIT y Operaciones Esbeltas - TOYOTA

JUSTO A TIEMPO, EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA, Y OPERACIONES ESBELTAS

JIT (Just-in-time; justo a tiempo) es un método de resolución continua y forzada de problemas mediante un enfoque en la reducción del tiempo de producción y del inventario. El TPS (Toyota Production System; Sistema de producción Toyota), con énfasis en la mejora continua, el respeto por las personas y las prácticas de trabajo estándar, es particularmente adecuado para las líneas de ensamble. Lasoperaciones esbeltas proporcionan al cliente justo lo que quiere cuando lo quiere, sin desperdicio, mediante la mejora continua. Las operaciones esbeltas son guiadas por el flujo de trabajo iniciado por la orden del cliente, la cual “jala” todo el proceso. Cuando los sistemas JIT, TPS y las operaciones esbeltas se implementan como estrategia general de manufactura, ayudan a mantener la ventaja competitiva y resultan en mayores rendimientos globales.

Si existe alguna distinción entre JIT, TPS y operaciones esbeltas, es que:

• JIT enfatiza la resolución forzada de problemas.
• TPS enfatiza el aprendizaje y la delegación de autoridad en el empleado en un ambiente de línea de ensamble.
• Las operaciones esbeltas enfatizan la comprensión del cliente.

Sin embargo, en la práctica, hay una pequeña diferencia, y los términos suelen usarse de manera intercambiable. Las organizaciones líderes usan los enfoques y las técnicas que tienen sentido para ellas. En este capítulo, usamos el término operaciones esbeltas para abarcar todas las técnicas y los enfoques relacionados.

Sin importar la etiqueta que se ponga en la mejora de operaciones, los buenos sistemas de producción

requieren que los administradores aborden tres aspectos generales y fundamentales para la administración de operaciones: eliminar el desperdicio, eliminar la variabilidad, y dar velocidad al tiempo de producción. Primero introducimos estos tres aspectos y después analizamos los atributos principales de JIT, TPS y operaciones esbeltas. Finalmente, examinamos las operaciones esbeltas aplicadas a los servicios.

Eliminación del desperdicio

Los productores tradicionales tienen metas limitadas por ejemplo, aceptan la producción de algunas partes defectuosas y mantienen inventarios. Los productores esbeltos ponen su mirada en la perfección: ninguna parte defectuosa, cero inventario, sólo actividades que agreguen valor, y ningún desperdicio.

Cualquier actividad que no agrega valor a los ojos del cliente es un desperdicio. El cliente define el valor del producto. Si el cliente no quiere pagar por él, es un desperdicio. Taiichi Ohno, destacado por

su trabajo en el Sistema de producción Toyota, identificó siete categorías de desperdicio. Estas categorías se vuelven populares en las organizaciones esbeltas y abarcan muchas de las formas en que las organizaciones desperdician o pierden su dinero. Los siete desperdicios definidos por Ohno son:

• Sobreproducción: Producir más de lo que ordena el cliente o producir por adelantado (antes de que el producto sea demandado) es desperdicio. Por lo general, el inventario de cualquier tipo es un desperdicio.
• Filas: El tiempo ocioso, el almacenamiento y la espera son desperdicio (no agregan valor).
• Transporte: El movimiento de materiales entre las plantas o entre centros de trabajo y el manejo en más de una ocasión son desperdicio.
• Inventario: Las materias primas innecesarias, el trabajo en proceso (WIP), los bienes terminados y el exceso de suministros no agregan valor y son desperdicios.
• Movimiento: El movimiento de equipo o personas que no agrega valor es desperdicio.
• Sobreprocesamiento: El trabajo realizado sobre el producto pero que no agrega valor es desperdicio. Producto defectuoso: Las devoluciones, las reclamaciones de garantía, el trabajo repetido y los sobrantes son un desperdicio.

Una perspectiva más amplia una que va más allá de la producción inmediata sugiere que otros recursos, como energía, agua y aire, se suelen desperdiciar pero que esto no debería suceder. La producción eficiente, ética y socialmente responsable minimiza las entradas y maximiza las salidas, sin desperdiciar nada.

Durante más de un siglo, los administradores han usado la “limpieza” para tener un sitio de trabajo limpio, ordenado y eficiente y como un medio de reducir el desperdicio. Los administradores de operaciones han embellecido la “limpieza” para incluir una lista de verificación que ahora se conoce como las 5S. Los japoneses desarrollaron las primeras 5S. Éstas no sólo son una buena lista de verificación para las operaciones esbeltas, sino que también proporcionan un vehículo sencillo con el cual ayudar al cambio de cultura que suele ser necesario para instalar las operaciones esbeltas. Las 5S (por sus nombres en inglés) son:

• Separar y/o segregar: Mantener lo que es necesario y quitar todo lo demás del área de trabajo; cuando haya duda, desecharlo. Identificar los elementos sin valor y eliminarlos. Al deshacerse de estos elementos se obtiene espacio disponible y, por lo general, se mejora el flujo de trabajo.
• Simplificar y/o arreglar: Adaptar y usar herramientas de análisis de métodos (vea los capítulos 7 y 10) para mejorar el flujo de trabajo y reducir el desperdicio de movimientos. Considerar aspectos ergonómicos de largo y corto plazos. Etiquetar y señalar para facilitar el uso sólo cuando es necesario en el área de trabajo inmediato. Para ver ejemplos de señales visuales consulte el capítulo 10, figura 10.8.
• Limpiar y/o barrer (Shine): Limpiar a diario; eliminar del área de trabajo todas las formas de suciedad, contaminación y desorden. 
• Estandarizar (Standardize): Eliminar variaciones del proceso al desarrollar procedimientos operativos estandarizados y listas de verificación; los buenos estándares hacen que lo normal resulte obvio. Estandarizar equipo y herramientas de manera que se reduzca el tiempo y el costo de la capacitación cruzada. Capacitar y volver a capacitar al equipo de trabajo de forma que cuando ocurra alguna desviación, ésta sea evidente para todos.
• Sostener y/o autodisciplina: Revisar periódicamente para reconocer esfuerzos y motivar el sostenimiento del progreso. A menudo, los administradores de Estados Unidos agregan dos S adicionales para establecer y mantener un sitio de trabajo esbelto:
• Seguridad: Establecer buenas prácticas de seguridad en las cinco actividades anteriores.
• Soporte (Support) y/o mantenimiento: Reducir la variabilidad, los tiempos muertos no planeados y los costos. Integrar las tareas diarias de limpieza con mantenimiento preventivo.

Las S proporcionan un vehículo adecuado para la mejora continua con el cual todos los empleados se

pueden identificar. Los administradores de operaciones necesitan pensar sólo en los ejemplos establecidos por una sala de emergencias de un hospital que funciona eficientemente o por el área de limpieza de un departamento de bomberos como un punto de comparación. Las oficinas y las tiendas al menudeo, así como las empresas manufactureras, también han usado eficientemente las 5S en sus respectivos esfuerzos por eliminar el desperdicio y cambiarse a las operaciones esbeltas. Los administradores de operaciones reducen el desperdicio de cualquier forma posible a fin de liberar activos para destinarlos a otros propósitos más productivos.

Eliminación de la variabilidad

Los administradores buscan eliminar la variabilidad ocasionada por factores internos y externos. La variabilidad es cualquier desviación de un proceso óptimo que entrega puntualmente un producto perfecto, todas las veces. Variabilidad es una palabra elegante para nombrar los problemas. Entre menos variabilidad haya en un sistema, menor será el desperdicio. La mayor parte de la variabilidad se debe a la tolerancia del desperdicio o a la mala administración. Entre las muchas causas de la variabilidad están:

• Diseños o especificaciones incompletos o imprecisos.
• Procesos de producción deficientes que permiten a los empleados y proveedores producir unidades en cantidades inapropiadas, tardías, o que no cumplen con los estándares.
• Demandas del cliente desconocidas.

Tanto el JIT como la reducción de inventarios son herramientas efectivas para identificar las causas de la variabilidad. El ritmo preciso del JIT propicia que la variabilidad sea evidente, de la misma forma que el inventario oculta la variabilidad. La eliminación de la variabilidad permite a los administradores movilizar buenos materiales de acuerdo con el programa y agregar valor en cada paso del proceso de producción.

Mejora del tiempo de producción

El tiempo de producción es una medida (en unidades o tiempo) de lo que se requiere para llevar una orden desde la recepción hasta la entrega. Cada minuto que los productos permanecen en los libros, se acumulan costos y se pierde ventaja competitiva. El tiempo que una orden está en la planta se llama tiempo del ciclo de manufactura. Éste es el tiempo que transcurre entre la llegada de la materia prima y el embarque de los productos terminados. Por ejemplo, en Northern Telecom, fabricante de sistemas de telefonía, los materiales se “jalan” directamente de los proveedores calificados a la línea de ensamble. Este esfuerzo redujo el tiempo del ciclo de manufactura del segmento receptor de Northern de 3 semanas a sólo 4 horas, disminuyó el personal de inspección de productos recibidos de 47 a 24, y redujo un 97% de los problemas ocasionados en la planta por materiales defectuosos. La disminución en el tiempo del ciclo de manufactura puede producir una mejora importante del tiempo de producción.

Una técnica utilizada para incrementar el tiempo de producción es un sistema de jalar. Un sistema de jalar es aquél que jala una unidad al punto donde se necesita, justo cuando se requiere. Los sistemas que jalan son una herramienta estándar de los sistemas JIT. En los sistemas de jalar se usan señales para solicitar a las estaciones anteriores que produzcan o entreguen a las estaciones que tienen capacidad de producción disponible. El concepto de jalar se aplica tanto al proceso inmediato de producción como a los proveedores. Al jalar el material a lo largo del sistema en lotes muy pequeños justo cuando se necesitan se elimina el excedente del inventario que oculta los problemas, es decir, los problemas se hacen evidentes y se enfatiza la mejora continua. La eliminación del colchón del inventario también disminuye tanto la inversión en inventario como el tiempo del ciclo de manufactura. Un sistema de empujar traslada órdenes a la siguiente estación de trabajo, sin importar los tiempos y la disponibilidad de recursos. Los sistemas de empujar son la antítesis del JIT. Por lo general, al jalar material a través del proceso de producción cuando se requiere, en vez de “empujarlo”, disminuye los costos y mejora el desempeño de acuerdo con el programa, mejorando así la satisfacción del cliente.